ألوندا ويليامز هي الرئيس التنفيذي لمنظمة إخوة الأخوة في منطقة ساوند.

في العام الماضي، أخبرني أحد الرؤساء التنفيذيين الأقران أنه كان يستخدم الذكاء الاصطناعي لمدة ثمانية أشهر ولا يزال لا يستطيع شرح مجلس إدارته كيف استفاد من ذلك بخلاف توفير الوقت في الكتابة. لم تكن هذه حالة نادرة. تشير الاستطلاعات إلى أن العديد من المنظمات تستخدم الذكاء الاصطناعي بأشكال مختلفة، لكن فقط نسبة صغيرة تصف استخدامه بأنه استراتيجي. هذه الفجوة ليست مشكلة تقنية. وليست مشكلة تدريب. إنها مشكلة قيادية ولها حل.

معظم القادة يستخدمون الذكاء الاصطناعي للإجابة على الأسئلة بسرعة أكبر، وزيادة الإنتاجية. هم في بحث عن "استعادة الوقت" حتى يتمكنوا من القيام بأشياء أخرى. ما لا يفعله هو استخدام الذكاء الاصطناعي لطرح أسئلة أفضل. وأرى أن هذا التمييز هو الفرق بين الذكاء الاصطناعي كأداة إنتاجية وبينه كميزة قيادية حقيقية.

العقبة ليست في الأداة. إنها جودة السؤال الذي يجلبه القائد إليها.

وصلت إلى هذه الملاحظة من زاوية غير عادية. أنا الرئيس التنفيذي لمنظمة غير ربحية قضيت سنوات في قطاع التكنولوجيا لدى شركات مثل مايكروسوفت وفيريزون وكوالكوم قبل التحول إلى القيادة الموجهة للمهمة. لقد رأيت كلا العالمين يتبنيان الذكاء الاصطناعي بنفس النمط: حماس هائل واستثمار في القدرة، مع استثمار ضئيل في المهارة البشرية التي تحدد ما إذا كانت هذه القدرة تعمل أم لا. هذه المهارة هي الفضول. وتحديداً: القدرة على طرح السؤال الذي يكمن وراء السؤال.

أزال الذكاء الاصطناعي ثلاثة تكاليف جعلت الأسئلة الجيدة مكلفة للغاية. قبل الذكاء الاصطناعي، كانت بعض الأسئلة مكلفة للغاية لل طرح، ليس فكرياً، بل عملياً. لنفترض أن قائداً فضولي لمعرفة ما إذا كان الشخص المناسب لقيادة منظمته خلال تحديها الحالي. هذا السؤال موجود دائماً. قبل الذكاء الاصطناعي، كان طرحه يتطلب إما مستشاراً موثوقاً به يملك السياق الكامل والتوفر، أو الرغبة في التعبير عن ضعف يحمل مخاطر مهنية حقيقية. معظم القادة يتجاوزون هذا السؤال. ليس لأنهم لم يعرفوا أنه مهم، بل لأن تكلفة طرحه كانت عالية جداً.

أزال الذكاء الاصطناعي ثلاثة تكاليف في آن واحد:

التكلفة الاجتماعية. يمكنك سؤال الذكاء الاصطناعي شيئاً لا يمكنك سؤال زميل له دون الإضرار بالعلاقة.

التكلفة الزمنية. لا قيود على المواعيد، لا نافذة توفّر، لا علاقة لإدارتها.

وتكلفة الحكم. النقاد الداخليون الذين يفلتر السؤال قبل أن يُطرح. الذكاء الاصطناعي لا يتفاعل. لا يحمي العلاقة. لا يحتاج منك أن تظهر ثقة قبل أن يتفاعل. إنه ببساطة يستجيب لما تسأله.

هذا ليس أمراً صغيراً. إنه تغيير هيكلي في تكلفة الصراحة الفكرية. ومعظم القادة لم يفهموا بعد كيفية استخدامه.

هنا ما يجعل هذا أكثر من حجة متفائلة: الذكاء الاصطناعي يخلق أيضاً مخاطرة محددة ومُقلّلة من شأنها للقادة الذين لا يديرونه بوعي. عندما يمكن للذكاء الاصطناعي صياغة كل اتصال، تلخيص كل تقرير، وتوليد كل مجموعة خيارات، يمكن للقائد أن يقضي أسبوعاً كاملاً في توليد مخرجات دون القيام بأي من تفكيره الخاص. العضلة المعرفية لتكوين رأي أولي، الجلوس مع الغموض، الوصول إلى حكم من خلال تمييز حقيقي تتآكل به صمت عندما لا تُستخدم.

باحثو مختبر MIT للوسائط أطلقوا مؤخراً مصطلحاً لما يحدث للدماغ تحت الاستخدام العادي للذكاء الاصطناعي: الديون المعرفية. في دراسة استمرت أربعة أشهر، أظهر المشاركون الذين استخدموا ChatGPT لكتابة المقالات تفاعلاً عصوياً ضعيفاً بشكل ملحوظ مقارنة بتلك الذين كتبوا بشكل مستقل. علاوة على ذلك، عندما طُلب من مستخدمي الذكاء الاصطناعي لاحقاً الكتابة دون الأداة، ظلت أدمغتهم أقل تنشيطاً، كما لو كانوا قد تكيفوا مع الاستعانة الخارجية بالجهد. وصف الباحثون الديناميكية بأنها تشبه الديون المالية: يقدم الذكاء الاصطناعي فوائد فورية بينما قد يخلق تكاليف طويلة الأجل.

باحثو مختبر MIT للوسائط

تمت الدراسة مع طلاب يكتبون مقالات. لكن الديناميكية الكامنة تتطابق مباشرة مع القيادة. العضلة المعرفية لتكوين رأي أولي، الجلوس مع الغموض، الوصول إلى حكم من خلال تمييز حقيقي تتآكل به صمت عندما لا تُستخدم. كما لاحظ الباحث الرئيسي بعد أن انتشرت الدراسة، السؤال ليس ما إذا كان يجب استخدام الذكاء الاصطناعي، بل كيفية استخدامه لتعزيز الذكاء بدلاً من استبداله. هذا التمييز هو بالضبط ما يفتقده معظم القادة حالياً.

أتحدث كثيراً مع جمهور المنظمات غير الربحية عن الذكاء الاصطناعي. بدأت في طلب من القادة تدقيق استخدامهم الخاص للذكاء الاصطناعي. اذكر المهام التي استخدمت فيها الذكاء الاصطناعي في الأسبوعين الماضيين. ثم اسأل نفسك: أي من هذه المهام تتطلب حكمي وقيماتي وعلاقاتي، وأيها كانت في جوهرها معالجة عمل؟ النسبة عادة ما تكون غير مريحة. ليس لأن القادة كسالى، بل لأن الذكاء الاصطناعي سلس جداً بحيث يختفي الحد بين التفكير وعدم التفكير دون أن يلاحظه أحد.

القادة الذين سيبرعون في عالم معزز بالذكاء الاصطناعي ليسوا أولئك الذين يعرفون أكثر عن الذكاء الاصطناعي. هم أولئك الذين يجلبون أفضل الأسئلة إليه. هذه مهارة قابلة للتعلم. وتبدأ بفهم أن أعلى استخدام للذكاء الاصطناعي ليس الإجابة على أسئلتك بسرعة أكبر، بل مساعدتك على اكتشاف الأسئلة التي كان يجب أن تسألها طوال الوقت.

كيف يبدو هذا عملياً

أقوى أمر أجد له هو أيضاً الأبسط. قبل طلب من الذكاء الاصطناعي توليد خيارات أو أطر لقرار، اسأل هذا بدلاً من ذلك:

"سأصف أهم قرار أواجهه الآن. لا تعطني خيارات أو إطار. قل لي: ما هو السؤال الذي لم أسأله بعد والذي سيغير طريقة تفكيري حول هذا؟"

جرب هذا مرة واحدة. السؤال الذي يعود هو دائماً تقريباً واحد يقرره القائد فوراً وتجنبه، أحياناً لشهور.

أمر ثانٍ يكشف المخاطر بدلاً من الفرص:

"هذه هي المهام التي استخدمت فيها الذكاء الاصطناعي في الأسبوعين الماضيين: [اذكرها]. أي من هذه تتطلب حكمي وقيماتي وأيها كانت معالجة عمل؟ ماذا تخبرني النسبة عن كيفية استخدامي لتفكيري؟"

القائمة نفسها غالباً ما تكون تشخيصية قبل أن يقول الذكاء الاصطناعي أي شيء. القادة الذين يجدون صعوبة في تسمية خمس مهام يتعلمون شيئاً. القادة الذين يسمون بسهولة عشرين مهمة يتعلمون شيئاً مختلفاً.

لا يعلم أي من هذه الأوامر القائد لاستخدام الذكاء الاصطناعي بشكل أفضل. يعلمونه استخدام أنفسهم بشكل أفضل والاعتراف بأن الذكاء الاصطناعي لا يملك قيمة إلا بجودة التفكير التي يجلبها القائد للمحادثة.

السؤال القيادي الذي لا يستطيع الذكاء الاصطناعي الإجابة عليه

هناك فئة من الأسئلة تقع بالكامل خارج قدرة الذكاء الاصطناعي.

أبحاث ماكينسي على القيادة في عصر الذكاء الاصطناعي وضحت بوضوح: فقط القادة البشريين يمكنهم تحديد لماذا نعمل وماذا نحاول تحقيقه. لا يستطيع الذكاء الاصطناعي الإجابة على هذه الأسئلة. يمكنه كشفها وتحديها والاحتفاظ بها دون حكم، لكن الإجابات تتطلب قائداً فضولياً بما يكفي لطرحها وصريحاً بما يكفي للجلوس مع ما يعود.

أبحاث ماكينسي

هذه هي القدرة التي تستحق تطويرها. ليس إتقان الذكاء الاصطناعي، نعم، هذا مهم. ليس حوكمة الذكاء الاصطناعي، نعم، هذا مهم أيضاً. المهارة الأساسية هي الرغبة في جلب أسئلتك الصريحة والأكثر إزعاجاً إلى أداة ستتعامل معها دون تردد وتثق بما يعود.

هناك بعد إضافي لهذا التحول نادراً ما يُذكر في محادثات إنتاجية الذكاء الاصطناعي.

لغالبية التاريخ، كانت القدرة على طرح أسئلة صعبة مع مساعدة خبراء مرتبطة بوظيفة الوصول. الوصول للمستشارين. الوصول للشبكات. الوصول للغرف التي كانت هذه الأسئلة فيها موضع ترحيب. لم يكن هذا الوصول موزعاً بالتساوي — ليس عبر المنظمات، وليس عبر القطاعات، وليس عبر المجتمعات.

غير الذكاء الاصطناعي ذلك أيضاً. الرئيس التنفيذي للمنظمة غير الربحية بدون مستشار استراتيجية تحت العقد، التنفيذي من الجيل الأول بدون شبكة مرشدين، قائد منظمة صغيرة بدون فريق بحث — هم الآن يملكون الوصول لنفس جودة شراكة التفكير كما أي شخص آخر. السؤال الذي كان سابقاً مكلفاً للغاية لاستكشافه أصبح الآن مجانياً للجميع.

هذا ليس أمراً صغيراً. إنه أهم ديمقراطية للوصول الفكري في جيل.

جعل الذكاء الاصطناعي الفضول مجانياً. القادة الذين يلاحظون ذلك أولاً سيستخدمونه بطرق لن يفعلها الآخرون. وفي الوقت الحالي، هناك فرصة هائلة لنا جميعاً، بغض النظر عن القطاع أو الحجم أو الدور، للارتقاء. بطرح أسئلة أفضل، يمكننا الحصول على المزيد من الذكاء الاصطناعي وتعميق تفكيرنا وقيادتنا.

ملاحظة المحرر: تنشر GeekWire آراء الضيوف لتعزيز النقاش الواعي وإبراز تنوع وجهات النظر حول القضايا التي تشكل مجتمع التكنولوجيا والشركات الناشئة. إذا كنت مهتماً بتقديم عمود ضيف، أرسل لنا بريدك الإلكتروني إلى tips@geekwire.com. يتم مراجعة الإرسال من قبل فريقنا التحريري من حيث الصلة والمعايير التحريرية.